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CONSIDERAÇÕES INICIAIS PARA A DISCUSSÃO DO DOCUMENTO PRELIMINAR DA BASE NACIONAL COMUM CURRICULAR (BNCC)

Lucy Teixeira[1]

lucyrssteixeira@gmail.com

 

“Compreendemos que o documento preliminar da Base Nacional Comum Curricular (BNCC), nasce em meio a contradições do processo decisório inerentes da forma democrática constituída no nosso país. Antes das considerações sobre o documento preliminar e também sobre algumas contribuições contextuais sobre o mesmo, lembramos que a expressão “Base Nacional Comum Curricular” foi inserida pelo Senado a propósito do debate do PL 8.035 de 2010. O relator, Ângelo Vanhoni – Partido dos Trabalhadores/Paraná (PT/PR) –, relator da Comissão de Especial do PNE da Comissão de Educação da Câmara dos Deputados, rejeitou a proposta, mas a mesma foi inserida por voto de maioria.

A substituição da expressão “expectativas de aprendizagem” – contida na proposta original do Executivo –, por direitos e objetivos de aprendizagem e desenvolvimento foi mais um momento polêmico, com a inserção pelo Senado de referência à base nacional comum curricular, a configurar os mencionados direitos e objetivos de aprendizagem e desenvolvimento. Rejeitada pelo relator na Câmara, a proposta foi, no entanto, vitoriosa, e passou a constar das estratégias 2.2 e 3.3 da Lei nº 13.005/2014. (BRASIL, 2014, p.22).

A expressão “expectativas de aprendizagem” foi utilizada, em detrimento dos textos preliminares e do próprio PL.8035/2010, durante o processo de elaboração do PNE (2014-2024), que aconteceu entre os anos de 2008 e 2014. Esse processo, enfatizado pelas conferências preparatórias à CONAE 2010, descentralizadas e promovidas pelo Governo Federal foi marcado por ampla participação. No entanto com omissões significativas, percebidas e denunciadas em diversas conferências, por parte do Estado, como por exemplo, a ausência de um texto diagnóstico que amparasse as decisões relativas aos objetivos, metas e estratégias que seriam planejados coletivamente.

As ideias sobre currículo no debate do Plano Nacional de Educação (2014-2024) ficaram entrelaçadas às expectativas de aprendizagem, de avaliação, de direitos (de aprendizagem do estudante e de trabalho do professor), da questão da diversidade, da infraestrutura, do orçamento e financiamento etc. Todos esses aspectos tendo como pano de fundo a qualidade da educação. Para tanto, ficou acordado pelo Brasil e materializado no PNE 2014-2014 que se deveria, enfim, instituir um Sistema Nacional de Educação.

Para isso, a Secretaria de Educação Básica do Ministério da Educação (SEB/ MEC) apresentou o texto preliminar para a discussão da Base Nacional Comum Curricular (BNCC). A proposta foi disponibilizada para avaliação e consulta no Portal da Base a no dia 25 de setembro com prazo a ser esgotado no próximo dia 15 de dezembro. A consulta pública com previsão de ser realizada em 80 dias, por meio da web, tem como objetivo, segundo o MEC, arrecadar contribuições individuais, por meio das redes que reúnem discussões entre professores, comunidade e demais profissionais e a partir de organizações, como instituições de ensino superior e grupos da sociedade civil.

A BNCC seria um dos instrumentos de instituição do Sistema Nacional de Educação? Porque em resposta positiva, devemos lembrar que na mesma medida em que foi amplamente debatido o Plano Nacional de Educação, com a mesma complexidade e talvez com uma logística aprimorada, deve-se permitir o debate sobre o SNE e seus instrumentos. Se não for, se considerarmos apenas um dispositivo do PNE, devemos avaliar qual seu sentido, e principalmente qual seu sentido no contexto e na função do PNE.

Concordamos com as mais diversas entidades cientificas que já se manifestaram sobre a BNCC, dentre elas a ANPED, ANPAE e CEDES, lembrando na maioria delas, ou de forma declarada ou nas entrelinhas que o documento é preliminar e que em suma o problema que fomenta outros problemas, e estes sim, diretamente ligados à diversidade teórica e epistemológica dos debates do campo da educação, em particular os direcionados ao “currículo” é a forma de condução desse debate e as aspirações neoliberais do documento preliminar.

Através do amplo debate e no resultado dele que devem surgir as contribuições para a constituição da BNCC, se assim os diferentes sujeitos entenderem. Porque se voltarmos à questão de inserção da expressão no Senado, precisamos reter a dúvida e debater não somente o conteúdo da BNCC, mas também seu teor, começando a análise pela própria expressão que foi inserida na Lei Federal 13.005 de 2014. (Metas 2 e 3 especificamente estratégias 2.2 e 3.3).

A ANPAE /RJ participa do debate de forma a contribuir não somente com as formas e seleção dos objetivos e direitos de aprendizagem, mas também em ressaltar a importância do debate em torno do significado deste documento. Sua função, para nós, não seria a de estabelecer uma qualidade Nacional da Educação, configurada na tarefa de cumprir as expectativas traçadas. Esse aspecto perigoso, de transferência de responsabilidade, retoricamente vela a função especifica da proposta e a transforma numa expectativa totalizadora, de um documento capaz de resolver os problemas inerentes da educação, em específico da educação escolar. Partir da ideia de que, se a localidade, a escola e o professor – este principalmente – estiverem preparados para articular o que se pretende para cada ciclo de escolaridade do aluno com a parte diversificada, o ensino estará equilibrado e a aprendizagem significativa efetivada. Dai cai no esquecimento, ou fica em terceiro ou quarto plano, ou ainda tratarão de forma arbitrária e fragmentada o Direito a Educação. O Direito a educação, diferente do direito a aprendizagem, é dependente de políticas intersetoriais e que a formação do cidadão crítico, autônomo e capaz de modificar o contexto em que vive é dependente não somente, nem tão pouco simploriamente ao detalhamento de um documento de condução de ações pedagógicas.

O Sistema Nacional de Educação, ainda a ser instituído, precisa de instrumentos que o torne possível, intencional e significativo. Que esses instrumentos, seja a BNCC um deles, estejam planejados coletivamente e dessa forma tornem-se significativos para os diferentes sujeitos. Além de não retrocederem com as conquistas sociais materializadas na Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 e também na Lei de Diretrizes de Bases da Educação Nacional de 1996.

A BNCC, neste sentido, serve ao projeto de emancipação social, mas não é nela que se configurarão todos os caminhos que organizarão a educação brasileira, não é somente através do currículo que as questões que o envolvem serão resolvidas.  É importante, a ampliação do debate, para que todas as contribuições sejam analisadas e consideradas.

 

REFERÊNCIAS

BRASIL. Governo Federal. Senado Federal (Org.). Constituição da República Federativa do Brasil: Histórico de Modificações. 2010. Portal Legislação. Disponível em: <http://www.senado.gov.br >. Acesso em: 12 mar. 2014.

 

BRASIL. Plano Nacional de Educação 2014-2024: Lei nº 13.005, de 25 de junho de 2014, que aprova o Plano Nacional de Educação (PNE) e dá outras providências. – Brasília : Câmara dos Deputados, Edições Câmara, 2014. 86 p.

_____. Lei nº. 9394/96. Estabelece as Diretrizes e Bases da Educação Nacional: promulgada em 20 de dezembro de 1996. Atualização 2010. Brasília, DF: Senado, 1996. Disponível em > http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9394.htm< Acesso em: 24 fev. 2011.

_____. Emenda Constitucional nº 59. Diário Oficial da União: 12 de novembro de 2009a. Brasília, DF. Disponível em < http://www.planalto.gov.br> Acesso em: 28 Jan. 2011

____.NACIONAL, Congresso (Ed.). Projeto de Lei: Aprova o Plano Nacional de Educação para o decênio 2011-2020 e dá outras providências. 2010. Disponível em: <http://www.camara.gov.br/sileg/integras/831421.pdf>. Acesso em: 28 fev. 2011.

 

[1]Texto escrito a propósito da representação da ANPAE /RJ no I Seminário Temático: A Base Nacional Comum Curricular em Debate do Fórum Estadual de Educação do Rio de Janeiro, acontecido em 07 de Dezembro de 2015 na UFRJ.

[2] Lucy Rosa S. S. Teixeira, é doutoranda do curso em Educação do Programa de Pós-graduação da FEE da Universidade Federal Fluminense. Integrante do NUGEPPE/UFF e do GRUPPE/ UFF pesquisa no campo das políticas públicas, sociedade e educação. Membro da ANPAE/RJ.”

 

Doutoranda em Educação/ UFF
Assessora Especial (SM) Prefeitura de Rio Bonito
Tutora Presencial Fundação CECIERJ – Metodologia da Pesquisa.
Integrante do Grupo de Pesquisas em Políticas e Educação – GRUPPE/CNPq e do
Núcleo de Estudos e Pesquisas em Gestão e Políticas Públicas em Educação – NUGEPPE/UFF.

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A sociedade disciplinar versus a sociedade de controle

Entende-se como sociedade disciplinar, como o modelo da organização sociocultural que predominou desde a era feudal até a primeira fase da era industrial no final do século XVIII e início do século XIX, cuja base se fundamentava no controle social entre a Igreja e o Estado, enquanto que as relações de trabalho se realizam nos ofícios, de forma artesanal, sendo o conhecimento transferido de pai para filho. Um exemplo muito forte dessa organização se dá nos países na Europa, principalmente, na Alemanha, cujos sobrenomes eram justamente os ofícios ou profissões da família. Exemplo, Schumacher, que significa sapateiro no idioma alemão.  É, justamente nesse período, que surgirão o exército dos órfãos pela Europa, ora em função das guerras, ora em função da baixa esperança de vida e das desigualdades sociais. Logo, para atender as necessidades socioculturais da época as Igrejas Católica, Anglicana e presbiteriana, criaram o modelo do orfanato, que tirava o órfão das ruas, o disciplinava para o trabalho e para o conhecimento necessário naquela época, visando a manutenção dos meios de produção e as forças produtivas.

Foi a partir do modelo idealizado na sociedade disciplinar, que nasceu o conceito da educação como a ferramenta lapidadora do indivíduo, preparando-lhe para as necessidades do mundo de sua época.

Com o advento da máquina a vapor, do tear e da organização do chão das fábricas, objetivando a produção em larga escala, tornou-se necessário um novo modelo de ajustes da sociedade, objetivando manter sua existência econômica, política e social.  Assim, com a revolução industrial no final do século XVIII e início do XIX, surgirá uma nova visão da sociedade e dos cidadãos, que passaram a ser vistos como trabalhadores e consumidores, chamada pela maioria dos autores da teoria geral da administração como a SOCIEDADE DE CONTROLE. Nela, surge o modelo a educação industrial, estabelecendo padrões e rotinas, desde a infância, que, de forma progressiva, além de moldarem o comportamento humano, também fornecia o conhecimento e as ferramentas necessárias, objetivando manter a sociedade de consumo em funcionamento.

Enquanto a SOCIEDADE DISCIPLINAR se baseava na estabilidade, na tradição, na continuidade do indivíduo nas relações sociais, principalmente, àquelas diretamente relacionadas ao trabalho e à carreira, o modelo da SOCIEDADE DE CONTROLE foi construído sob os pilares da instabilidade do mercado, que se perpetuava e, ainda, se perpetua na maioria das instituições sociais, sendo-lhes orgânicas ou mecânicas, jurídicas, empresariais, liberais, religiosa, política e até mesmo a própria FAMÍLIA.  Embora os historiadores e pensadores da teoria geral da administração se prendam aos séculos como referência de um modelo para outro, ambos estão atuando sob a realidade humana ocidental nesse exato momento. Tudo dependerá da forma como a cultura local ou organizacional resistiu. Entretanto, quanto mais próximo o indivíduo se faz do mercado e da globalização, mais próximo fica do modelo da sociedade de controle, cuja coerção social ganhou mais força gravitacional com o advento e a popularidade dos meios de comunicação, através da internet, dos celulares e dos computadores portáteis. Essas tecnologias estão moldando as gerações, diminuindo o prazo de uma para outra, acelerando o processo do desenvolvimento tecnológico.

Enquanto a Geração X, que visava justamente a tradição, a estabilidade e a carreira numa mesma empresa, a Geração Y, marcada pelo advento da internet,  já demonstra impaciência no planejamento da carreira, buscando, inclusive, o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, mesmo que isso signifique ganhar menos. Quanto aos vínculos longos com as organizações, esses já se foram, em função da instabilidade da nossa época. Assim, a tecnologia ampliou a comunicação com os smartphones e portáteis, permitindo que o ser humano fique conectado 24 horas por dia, acessando uma infinidade de dados e informações. Embora pareça ser uma coisa natural e simples para nossa era, tais tecnologias diminuíram o tempo de 20 para 10 anos de uma geração para outra, entrando no mercado a GERAÇÃO Z, com as características similares à GERAÇÃO Y, mas com menos paciência, mais pressa, e fazendo multitarefas ao mesmo tempo. Logo, a sociedade passou por três mudanças de consciência em menos de 30 anos, com uma instabilidade generalizada, que é solucionada nas relações do trabalho, onde a Empresa tem que se sentar com o colaborador, objetivando reter seus talentos e alcançar o ponto de equilíbrio existente entre o lucro dos acionistas e satisfação do profissional.

As mesmas tecnologias cederam ferramentas e estruturas para o acompanhamento das relações do trabalho dentro das empresas, enquanto que o Estado está fazendo o mesmo no lado de fora, no público. No final, não importará a cultura, a época ou o nome que darão aos modelos, tendo em vista que serão as ciências políticas que definirão todo o contexto histórico numa única palavra: – VIOLÊNCIA. Esse vocábulo foi moldado com o transcorrer do tempo, tornando o ser humano indiferente ou anestesiado aos fenômenos e comportamentos que ocorrem na atualidade.

Por fim, a sociedade de consumo usará a violência para manter a máquina funcionando, enquanto que os cidadãos verão os mecanismos inconscientes da democracia e da liberdade de escolha, que são apresentadas de forma programada às gerações. E assim, continuaremos vivendo entre as figuras ilustrativas da toupeira (Sociedade Disciplinar) versus a serpente (Sociedade de Controle).

 

Por Nadelson Costa Nogueira Junior

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Compreendendo a cultura organizacional no Judiciário

Eu trabalho no Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, onde a instituição acredita que tudo possui um lugar no tempo e no espaço, utilizando-se de portarias, atos executivos e leis, objetivando a regulamentação das rotinas. Analisando a complexidade da minha organização orginal, dividindo toda sua estrutura de forma transversal, assim sendo em operacional, tático e estratégico, consigo ver que uma diversidade das metáforas, cujas compreensões só serão possíveis diante da capacidade da informação e do processamento do colaborador, logo, quanto maior for seu nível, seu acesso, seu conhecimento e sua carteira de contatos, maiores serão as chances do mesmo conseguir ver a complexidade organizacional, separando pedaço por pedaço de forma analítica. Logo, dentro dos cartórios, para os servidores, de forma generalizada, eu consigo ver a metáfora da máquina, se expandindo naturalmente para o organismo e a cultura. Quando o servidor atravessa a fronteira da chefia ou se torna membro do staff do magistrado, a metáfora segue como máquina, passando para o cérebro, expandindo-se para os fluxos e transformações, justificando, culturalmente, os instrumentos de dominação. Se o servidor não conseguir se ajustar à necessidade da inovação e da mudança, independentemente da sua posição na hierarquia e na relação com o poder, tenderá a cair na armadilha das prisões psiquicas, causando patologias subjetivas e sistêmicas dentro da organização, o que acarretará no seu retorno ao operacional e final da carreira, caso não saiba lidar com o processo, cuja compreensão também dependerá da forma que a instituição e o gestor observarão o fato e os efeitos das próprias rotinas.

De uma forma muito simples, consigo ver o aparelho psiquico de Freud em funcionamento em todas as organizações humanas. Também consigo ver o desenvolvimento orgânica e a especialização de cada departamento e colaborador, sendo o primeiro um novo órgão e o colaborador a célula que o alimenta e é alimentada pelo sistema. As metáforas podem ser aplicadas isoladamente em organizações simples. Entretanto, quanto maior for a complexidade organizacional, automaticamente, serão construídos sistemas formais e informais, que manterão um grau de consciência coletiva, que é maior do que soma de todos as consicências dos colaboradores.

 

Por Nadelson Costa Nogueira Junior

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A 1ª Vara de Família Regional de Alcântara é uma referência na gestão e na inovação para o TJRJ.

Dr.ª Renata de Souza Vivas de Bragança Pimental, Juíza de Direito Titular da 1ª Vara de Família Regional de Alcântara, e Nadelson Costa Nogueira Junior, Técnico de Atividade Judiciária, autores e idealizadores do SIMAPES (Sistema de Medição e Análise da Produtividade e Eficiência dos Servidores Públicos do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro). Em 29/05/215.

Dr.ª Renata de Souza Vivas de Bragança Pimental, Juíza de Direito Titular da 1ª Vara de Família Regional de Alcântara, e Nadelson Costa Nogueira Junior, Técnico de Atividade Judiciária, autores e idealizadores do SIMAPES (Sistema de Medição e Análise da Produtividade e Eficiência dos Servidores Públicos do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro). Em 29/05/215.

O Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro investe e possui o trabalho contínuo na análise e compreensão da avaliação do seu desempenho, fazendo sua medição e mediação institucional de duas formas: 01 – Centralizada, focalizada, exclusivamente, nos relatórios dos indicadores de eficiência de toda a organização; e 02 – Localizada, quando o magistrado tem o acesso parcial a esses relatórios, aplicando os ajustes necessários no intuito de que as metas sejam alcançadas ou ultrapassadas, fundamentado no princípio da “Autonomia Administrativa”. A 1ª Vara de Família Regional de Alcântara, que está sob a gestão da Dr.ª  Renata de Souza Vivas de Bragança Pimentel, Juíza de Direito titular, desde Abril de 2007, foi escolhida como objeto do estudo do caso, diante do fato de ter sido a serventia que serviu de modelo para a aplicação do SIMAPES (Sistema de medição e análise da produtividade e eficiência dos servidores públicos do poder judiciário do Estado do Rio de Janeiro), sendo a ferramenta replicada para dentro do Sistema de Informação do Tribunal, também conhecido como DCP, servindo de parâmetro para análise e suporte para a avaliação da produtividade individual do servidor e de toda equipe.

Os benefícios do SIMAPES foram percebidos desde o primeiro mês de sua aplicação, tendo em vista que a eficiência e a vigilância estatística das serventias judiciais focalizavam, exclusivamente, o número de processos distribuídos no mês, o número das sentenças elaboradas pelo magistrado, o tempo que o processo ficava na conclusão (no gabinete do Magistrado para análise), sendo o estabelecido o prazo limite de 30 (trinta) dias, e o ciclo de vida do processo desde a distribuição até a sentença, no intuito de cumprir as metas estabelecidas pelo CNJ (Conselho Nacional de Justiça). O DCP do tribunal disponibiliza o Boletim Estatístico do Juiz, que é um mapa estatístico, que apresenta os dados supramencionados, para que o magistrado e seu staff fiquem vigilantes no intuito de que a metas sejam atendidas e/ou ultrapassadas. Nele, também fica disponibilizada a produtividade de cada servidor da serventia, com relatório mensal e anual. Assim, o Magistrado, ou alguém do seu staff, analisam, semanalmente, os números fornecidos pela ferramenta, no intuito de que a produção processual fique equilibrada, os processos não fiquem paralisados por mais de 30 (trinta) ou 60 (sessenta) dias, conectando o gabinete, que é o estratégico da serventia, ao operacional. Logo, o Magistrado consegue medir e simular com a antecedência de meses, a eficiência e o GAP, no processamento integrado, na produção das sentenças e no expediente do arquivamento dos processos sentenciados, através do cruzamento do boletim estatístico com o SIMAPES.  Até 2010, a visão do tribunal estava toda focalizada na produção do Magistrado, ignorando as relações humanas e a produção cartorária. Assim, é correto afirmarmos que a organização possui um conjunto de ferramentas de informação e avaliação do desempenho, que permitem uma visão sistêmica, global e objetiva da situação cartorária.

Assim, não basta ler e ter ciência dos relatórios. Na maioria das vezes, o Magistrado necessita entrar na gestão do cartório de forma profunda e contínua, através da realização das reuniões individuais e em equipe, focalizando motivar, compreender os GAP`s e as relações informais dentro da serventia. Por isso, é normal a realização das reuniões a cada 90 (noventa) dias, ou extraordinariamente, quando necessário. Pois, a equipe precisa compreender que os processos são a representação dos interesses das partes, que buscam uma solução rápida. O cartório precisa se manter estável para que não haja acúmulo processual. Logo, não basta fazer as sentenças e seus respectivos expedientes com celeridade, tendo em vista que os processos precisam ser baixados e arquivados, no intuito de que o boletim estatístico seja reduzido, tornando a serventia eficiente.

Todas as decisões, referentes à gestão cartorária e ao relatório do desempenho, foram baseadas nos resultados e simulações do SIMAPES. Tem sido dessa forma desde o início do projeto. O feedback é contínuo na relação Magistrado, Staff, Responsável pelo Expediente e a equipe dos serventuários.

O Tribunal disponibilizou as ferramentas para a avaliação do desempenho no DCP. Todavia, o preparo para a realização das simulações ainda está na fase inicial, necessitando de uma análise mais profunda da situação por parte do alto escalão na administração. Considerando o princípio da autonomia administrativa do Magistrado em sua serventia, foi diagnosticado que a 1ª Vara de Família Regional de Alcântara faz a leitura contínua dos relatórios, bem como as reuniões periódicas, visando, sempre, o aumento da eficiência, sem que haja a fadiga do servidor. Todavia, essa mesma autonomia, diante de um projeto muito novo, torna o processo de avaliação do desempenho uma ferramenta optativa, dependendo da capacitação e da visão do gestor. Assim, preventivamente, existem departamentos e setores que fazem a vigilância constante nos sistema e alertam parte dos perigos no processamento integrado e no prazo, visando auxiliar a eficiência nas sentenças. Entretanto, não existem alertas de vigilância quanto à produtividade dos servidores.

A maior dificuldade que o Tribunal enfrenta no processo da avaliação do desempenho é o fator motivação, tendo em vista que o plano de carreira do servidor público baseia-se na antiguidade. Todavia, esta serventia teve sorte, desde o início, mantendo seu quadro composto por servidores inovadores e que aceitam os desafios, como forma de crescimento e desenvolvimento profissional, numa relação de reciprocidade.

O Tribunal de Justiça investe na capacitação dos seus gestores, apresentando as ferramentas necessárias na atuação no desempenho das equipes, tanto para os responsáveis pelo expediente (gerentes) e os Magistrados. Os servidores também recebem treinamento anual, e respondem questionários periodicamente.

Por fim, a Corregedoria-Geral de Justiça e Presidência, através do DEIGE e do COMAQ, acompanham os indicadores de eficiência, fazendo a análise e o suporte necessário, trabalhando, conjuntamente, com o DGPES  e o departamento de tecnologia, visando diminuir os GAP´s na organização, além de manter um sistema informal de vigilância sobre os Diretores e Magistrados. Logo, para que o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro tenha uma melhor avaliação da eficiência dos seus servidores e todo o sistema judicial e administrativo, torna-se imperativo investir na capacitação gestora dos magistrados de forma contínua, aplicando um padrão mínimo de comportamento gestor à categoria, mantendo-se, assim, o princípio da “autonomia administrativa”. Em suma, os magistrados precisam, no geral, compreender a necessidade gestora e sair do modo automatizado dos avisos dos relatórios, objetivando construir a cultura da produtividade pela produtividade, do prazo mínimo para o ciclo de vida dos processos e dos atos, bem como, saírem dos seus respectivos gabinetes para interagirem com o seus subordinados, mesmo que seja, inicialmente, pelos motivos administrativos por si só. Para tal padronização, o Tribunal já possui a EMERJ (Escola de Magistratura), a ESAJ (Escola da Administração da Justiça), o SIGA (Sistema Integrado de Gestão), o SIMAPES, e o modelo de gestão da 1ª Vara de Família Regional de Alcântara e da 2ªVara Cível da Região Oceânica de Niterói, que utilizam os recursos e ferramentas já disponibilizados, indo além na avaliação do desempenho e na gestão da produtividade.

Por fim, o “princípio da estabilidade” do servidor público precisa ser quebrado, para que o operacional da organização seja motivado, enquanto que a avaliação do desempenho tenha sua finalidade aplicada de forma completa, visando o desenvolvimento do funcionário, que tende à acomodação, baseando-se no princípio supramencionado.

Em tempo, diante da análise das ferramentas e das prátias por parte da Organização, se os melhoramentos supramencionados forem aplicados corretamente, o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro poderá trabalhar com a Avaliação de Desempenho em 360º, com muita facilidade e sem a necessidade da consultoria externa, enquanto que o Magistrado será o avaliador ativo do sistema ou sub-sistemas.

 

Observação: Este artigo faz parte da contextualização e análise do TCC (trabalho de conclusão do curso) de Nadelson Costa Nogueira Junior, em Gestão em RH, na EAD- CNEC.

 

Nadelson Costa Nogueira Junior

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A consultoria é a psiquiatria das organizações

A empresa necessita interagir consigo e com o mercado para se compreender no tempo e no espaço, como uma criança em desenvolvimento.

A empresa necessita interagir consigo e com o mercado para se compreender no tempo e no espaço, como uma criança em desenvolvimento.

Considerando o fato de que as organizações possuem características fisiológicas, enquanto que seus problemas podem ser comparados às patologias funcionais dentro do sistema do trabalho ou do mercado de atuação, comparar o consultor a uma espécie de “médico das empresas” é uma terminonlogia, analogicamente, correta, tendo em vista que o consultor fará todos os procedimentos de um médico, tais como os diagnósticos e os tratamentos para cada sintoma, aplicando seus efeitos aos problemas nas empresas, mas, com uma grande diferença: – Ao contrário do médico, que fará toda leitura por exames e procedimentos, diganosticando o paciente por inteiro, o consultor seguirá a diagnóstico e o tratamento em função da leitura e da postura do cliente. Logo, se a comparação é com a medicina, o consutor está mais para o psiquiatra do que para qualquer outra especialidade médica, trabalhando com exames e as variações da cultura organizacional, dentro do estresse provocado por sua presença, atividade e metodologia de mudança perante os colaboradores.

Assim, temos dois tipos de psiquiatria ou consultoria organizacional, a interna, que corresponde à consultoria que é realizada pelo colaborador da orgazinação, que conhece a história, a cultura organizacional e situação da empresa. Esse tipo de consultoria é muito comum no RH (Recursos Humanos), que atua no diversos setores e departamentos da organizações, tais como finanças, marketing, entre outros. Também teremos a consultoria externa, que é quando o consultor não possui vínculo com a empresa, vindo de fora para auxiliar o cliente nas necessidades apontadas por si.

A vantagem da consultoria interna é o fato do consultor já está habituado com a organização, economizando tempo com as adaptações. Já a desvantagem da consultoria interna é o fato do consultor fazer parte do sistema, o que pode comprometer o processo da mudança na maioria dos casos, por questões da limitação da visão sistêmica ou pela resistência à mudança por si só, tanto de sua parte quanto por parte dos demais colaboradores e da alta administração.

A vantagem da consultoria externa é o fato do consultor não possuir vínculo com a organização, o que facilita o processo de implementação das mudanças, após a observação e o diagnóstico dos problemas, tranzendo experiências e práticas de fora para dentro da empresa. A desvantagem é  que a consultoria externa provocará estresse entre os calaboradores, em função da resistência às mudanças e às adaptações necessárias para que a organização sobreviva aos altos e baixos do mercado.

O ideal é que a Consultoria Externa aconteça em parceria com o consultor interno, maximizando-se, assim, as soluções e diminuindo os conflitos e a resitência às mudanças. Em suma, saindo da linguagem empresarial para a médica, poderemos concluir que o tratamento ficará muito mais fácil quando o médico e o paciente praticarem a empatia e se colocarem em posições opostas, visando alcançar a qualidade de vida e a alta do paciente, com clareza, certeza e maturidade. Esse é o objetivo global de todo e qualquer consultor organizacional, sendo-lhe interno ou externo.

Por fim, tanto o paciente quanto as organizações buscam a cura através do outro, quando a ausência das competências necessárias não permite a visão do futuro ou a realidade de um presente saudável.

 

Nadelson Costa Nogueira Junior

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Investir na ética e na transparência são atitudes importantes no combate ao assédio moral e sexual nas empresas

Assédio Moral e SexualQuando o assunto é a transparência e o combate ao assédio moral e sexual, a organização precisa estar com sua alta administração alinhada ao Plano do RH (Recursos Humanos) e ao Planejamento Estratégico, visando a missão, os objetivos e a visão da empresa no futuro. Junto com o pacote, a mesma alta administração precisa constituir um código de ética, visando conscientizar e gerar uma cultura organizacional preventiva, utilizando seu departamento de RH ou um coaching (consultor / Treinador), inteirando os gestores e todos os colaboradores no processo, focalizando a transparência em todos os atos colaborativos e corporativos.

Após a construção do códio de ética e sua incorporação à culutra organizacional, o departamento de RH poderá acompanhar o clima organizacional através das avaliações de desempenho, que são contínuas, ou da instituição das ferramentas da comunicação organizacional, visando um caminho mais direto e objetivo, tratando dos tema central, que é o assédio moral e sexual, criando uma OUVIDORIA, cuja base deverá, também, estar inserida no código de ética da empresa.

Precisamos compreender que tanto o assédio moral quanto sexual acontecem, porque o ambiente organizacional e a cultura da empresa assim o permitem. Uma vez, estabelecidas as regras e a uniformidade dos padrões, sendo divulgadas e esclarecidas  aos colaboradores, desde do operacional até o estratégico, tais patologias sistêmcias tenderão a diminuir ou desaparecer do universo organizacional, desde que as coisas realmente funcionem. Assim sendo, no final, tanto a organização quanto os colaboradores ganham, com a intensificação de um ambiente de trabalho com qualidade de vida, que propicia a produtividade, além de vincular valor à imagem da empresa dentro do mercado de trabalho, que se reverte na retenção do talentos.

Antropologicamente, o exemplo gera exemplo, enquanto que a transparência gera uma cultura transparente e produtiva.

No final, empresas éticas são mais humanas, mais ativas na sociedade, se preocupam com as condições de trabalho, e se preocupam com a opinião dos seus colaboradores. Logo, um chefe praticante do assédio moral e sexual é mais letal para a empresa que trabalha do que para sua carreira em si, porque, em ambos os casos, as máculas ficarão associadas à imagem corporativa, podendo afetar a produtividade, o mercado consumidor, dependendo da amplitude do problema, além de gerar gastos com advogados, honorários e indenizações. Portanto, a construção de um código de ética é tão importante e necessário para uma empresa, quanto as avaliações de desempenho e a transparência na comunicação empresarial interna e externa. Assim sendo, é correto afirmar que a transparência organizacional exige a empatia e a capacidade do gestor em dar voz aos colaboradores, além de criar canais de comunicação para que sejam apresentadas críticas, sugestões inovadoras aos processos e rotinas, ou para combater a prática do assédio. Em suma, é preciso saber escutar, dialogar para depois executar ações ou materializar ideias.

 

Nadelson Costa Nogueira Junior

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O Fórum da Comarca de Rio Bonito é um edifício inteligente, sustentável e humano

Dr.ª Roberta Braga, Juíza Diretora do Fórum da Comarca de Rio Bonito e Titular da 2ª Vara.

Dr.ª Roberta Braga, Juíza Diretora do Fórum da Comarca de Rio Bonito e Titular da 2ª Vara.

No dia 23/01/2013, sob a direção da Juíza de Direito, Dr.ª ROBERTA DOS SANTOS BRAGA COSTA, a Comarca de Rio Bonito foi presenteada com um pedido que estava na pauta dos juízes diretores do fórum há vinte anos, pelo menos, um Fórum novo.  Todavia, o tempo investido, nos procedimentos burocráticos e orçamentários, foi retribuído de forma proporcional, tendo em vista que o Fórum JUIZ  MAURO  PREVOT possui  04 andares; 05 elevadores, sendo 03 sociais, 01 de serviços e 01 para o transporte carcerário; carceragem; banheiros feminino e masculino para cada andar, incluindo banheiros para portadores de necessidades especiais; estacionamento; cantina; diversas salas de expansão para a instalação das futuras varas, que serão criadas em função da necessidade e da demanda, dentro dos critérios do Egrégio Tribunal de Justiça de Estado do Rio de Janeiro.

A imponência do novo Fórum da Comarca de Rio Bonito é visível por aqueles que trafegam pela BR-101, incluindo seus jardins e o estacionamento interno. A estrutura fica mais magnífica, quando suas luzes externas fazem contraste com o vazio momentâneo da área, uma vez que sua instalação trará consigo o progresso, com novos prédios, estabelecimentos comerciais e escritórios de advocacia.

Entretanto, o Edifício do Fórum da Comarca de Rio Bonito tem uma característica singular, tendo em vista que foi o protótipo de uma linha de projeto arquitetônico, cujo foco é a sustentabilidade, apresentando um layout moderno, misturando o concreto e o vidro, tornando-se um modelo mais singular, ainda, para a própria estrutura arquitetônica do Município de Rio Bonito e da região.

O edifício do Fórum atende aos parâmetros da sustentabilidade, contando com vidros de alta eficiência para redução da irradiação solar; coleta seletiva do lixo, no local, visando à separação e a reciclagem, contribuindo para a diminuição significativa da poluição; elevadores inteligentes; placas solares para o aquecimento da água; acessibilidade, conforme a norma NBR 9050; bicicletário e cobertura verde, que maximiza o sistema hidráulico de reaproveitamento da água das chuvas, utilizando-as nas latrinas dos banheiros. A mesma cobertura verde diminui a intensidade da radiação solar na cobertura, permitindo que o sistema de climatização interna do prédio funcione de forma eficiente e otimizada.

 

Parte da equipe dos colaboradores do Fórum da Comarca de Rio Bonito.

Parte da equipe dos colaboradores do Fórum da Comarca de Rio Bonito.

Para os entusiastas da tecnologia da informação, o prédio conta com um ERP (Enterprise Resource Planning) ou Sistema de Gestão Empresarial, visando à automação da climatização interna, a vigilância, a rede lógica e a rede elétrica, agregando o conceito da “inteligência artificial” à sustentabilidade idealizada e materializada no projeto, o que eleva a estrutura arquitetônica ao padrão da inovação na solução dos problemas e na gestão dos resultados.

A frota veicular também tem  todos os procedimentos referentes ao abastecimento, manutenção e deslocamento dos veículos controlados no Sistema de Informações.

Atualmente, o Fórum é composto pelas  1ª e 2ª Varas; o Juizado Especial Cível; o Juizado Adjunto Especial Criminal e da Violência Doméstica;  a Central da Dívida Ativa; o Cartório Distribuidor, Contador e Partidor; o PROGER, o Apoio Técnico;  a Direção do Fórum; a Sala da Ordem dos Advogados; o Ministério Público e a Defensoria Pública, objetivando cumprir os padrões estabelecidos na missão e na visão do Poder Judiciário, quanto ao atendimento às partes na esfera judicial e administrativa.

É importante atentar para o fato de que, por maior que seja a tecnologia aplicada atualmente no Fórum, sua manutenção só é possível através do trabalho dos colaboradores, que são divididos em equipes, tais como da limpeza, da vigilância, da manutenção, orientadores do tráfego, motoristas e ascensoristas. Salvo, os projetos periódicos e extraordinários realizados pelas equipes oriundas dos departamentos do Egrégio Tribunal de Justiça, cujos atos e a comunicação institucional seguem aos padrões estabelecidos pela Alta Administração, baseados nos princípios da organização, unidade, hierarquia e eficiência, focalizando o cumprimento das metas e prazos estabelecidos, que são aplicados desde o cumprimento das ordens de serviços até a necessidade dos ajustes quanto a economia nos recursos hídricos e elétricos.

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No dia 25/05/2015, fui designado, oficialmente,  para exercer a função de Secretário da Direção do Fórum da Comarca de Rio Bonito, após 16 (dezesseis) anos atuando na atividade judicial, tanto na esfera operacional (cartório), quanto na estratégica (Gabinete do Juiz). Aceitei o desafio, tendo em vista que a experiência administrativa me aproximaria das competências que estou desenvolvendo com o término do curso de Tecnologia em Gestão em Recursos Humanos. Todavia, embora o tempo da função seja pouco, eu fiquei fascinado pelas caracterísitcas do prédio, bem como a dinâmica complexa da organização das pessoas (colaboradores), que, nele, trabalham diariamente, mantendo as coias em constante movimento. E assim, atuando de forma transversal entre o operacional e o estratégico na gestão de toda estrutura inteligente, sustentável e humana, a Juíza Diretora do Fórum determina os parâmetros e as soluções, enquanto que a secretaria executa o atos necessários para que os mesmos parâmetros sejam ajustados  e as soluções alcançadas, seguindo os objetivos do planejamento estratégico organizacional, dentro dos prazos e metas estabelecidas.

Nadelson Costa Nogueira Junior

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A IMPORTÂNCIA DA SEGURANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

Muito se debate, hoje em dia sobre a questão de segurança nas organizações, que se baseia na higiene no trabalho, engloba todos os itens em referência na prevenção aos riscos de acidentes nas atividades a serem  realizadas, alertando aos cuidados à defesa do trabalhador. O que eleva os olhares para esse tema seria o fato de muitos motivos para não se importarem com a segurança no ambiente.

 

As pessoas passam o maior tempo do seu dia nas instituições, porém, a desvalorização do cuidado com empregado e com a organização é grande. Por fim, a mesma é causada pela falta da prevenção no entorno das atividades realizadas, cujo cuidado é necessário. Pode-se observar, por exemplo: auxiliar de limpeza (limpador de vidro), é preciso que, o limitado responsável por essa atividade, utilize os equipamentos de segurança, não somente para si e sim para todos que estão em volta. E entre outros diferentes problemas como: alcoolismo, estresse no trabalho, exposição a condições ambientais e a produtos e entre outros que afetam as organizações.

 

“Art 158 – Cabe aos empregados:  

I – observar as normas de segurança e medicina do trabalho, inclusive as instruções de que trata o item II do artigo anterior;

Il – colaborar com a empresa na aplicação dos dispositivos deste Capítulo.”

 

Portanto,  para um gestor é muito relevante avaliar o entorno em que se opera, e a importância da segurança para o bom funcionamento, focalizando a excelência na trajetória organizacional, com as conquistas necessárias, através do cumprimento da norma de segurança no trabalho.

 

Sabe-se que o administrador precisa se preocupar não somente com a coordenação, mas com toda a equipe, considerando, sempre, a segurança e a qualidade de vida dos funcionários.  A Segurança mais ativa é importante, tendo em vista seus resultados na diminuição dos acidentes de trabalho, no avanço das doenças ligadas à profissão , bem como no cuidado com a integridade e a capacidade de trabalho do profissional.

 

Artigo 157: Cabe às empresas:

 I – cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;

II – instruir os empregados, através de ordens de serviço, quanto às precauções a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais;

III – adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão regional competente;

IV – facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente.

 

Desta forma essas doenças profissionais e os acidentes de trabalho podem ser evitados por intermédio do programa preventivo. E é preciso alertar, sobre a interrogação da realidade, dos momentos de desconfortos, por falta de cuidados necessários e até mesmo por ausência de prudência dos cidadãos.

 

Por Roberta Rangel

 

 

Referência Bibliográfica

BRASIL. Consolidação das leis do trabalho. Decreto – lei nº 5.452, de 1 de maio de 1943. aprova a consolidação das leis do trabalho. Seção V Das Medidas Preventivas de Medicina do Trabalho.

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Em tempos de crise, demitir não é a solução.

direitos-ao-pedir-demissao2Em tempos de crise, é normal as empresas de pequeno, médio e grande porte recorrerem às consultorias, visando detectar problemas e encontrar soluções. O que fazer quando consultoria detecta que o custo com a folha de pagamento está elevado, na proporção em 30% do faturamento? Dependendo do ramo da empresa e o seu fluxo de caixa, isso já seria a falência em questão de tempo, tudo dependeria do mercado e do estoque paralisado no almoxarifado. Para uma loja de materiais de construção, seria o fim em 30 (trinta) dias no máximo.

Tratando-se do encontro das variáveis  folha de pagamento versus faturamento, a responsabilidade pelo gerenciamento do processo, prioritariamente, ficaria por conta do gestor financeiro, que, sabiamente, teria que trabalhar em conjunto com o diretor em RH, para não cometer mais erros e provocar acidentes contábeis na busca pelo equilíbrio financeiro da instituição, podendo comprometer o faturamento em si. Devemos lembrar que as organizações são movimentadas por pessoas. Logo, elas não trabalham sozinhas.

No primeiro momento, o Gestor Financeiro vai querer reduzir a folha de pagamento para 10% a 15% do faturamento, para tentar fazer o fundo de reserva com a diferença, no intuito de garantir as despesas fixas, principalmente com o pessoal. Todavia, o Diretor de RH pode não concordar com a decisão e propor a compensação das horas extras num banco de horas, para serem compensados em tempo para descanso. Em contrapartida, o Gestor Financeiro poderia fazer contato com o setor de compras, visando aumentar o prazo para pagamento junto aos fornecedores, sem qualquer acréscimo de juros ou despesas extras. Na ausência da possibilidade da negociação, o setor poderá prospectar novos fornecedores no mercado, visando condições melhores de negociação, visando uma relação de colaboração mútua no mercado por longo tempo.

1302_demitir_1Outra estratégia compensatória seria incentivar a economia na organização em relação ao uso da energia elétrica e dos recursos hídricos, bem como colocar a equipe de venda na praça para diminuir o estoque, garantindo liquidez à empresa. Nesse caso, seria interessante fazer uma promoção para ganhar visibilidade e conquistar território, além de trabalhar a motivação da equipe.

Uma coisa é certa: – A demissão não é uma solução econômica e inteligente no primeiro momento. Na maioria das vezes, o gestor financeiro indica a demissão como solução, quando o mesmo não trabalha em sincronia com o departamento de RH e demais departamentos da empresa. Esse tipo de ação gera despesas com indenizações e ações trabalhistas, além de exigir a reposição da mão-de-obra no futuro, objetivando o aumento da produção e dos lucros. Logo, a organização gastará duas vezes, tendo em vista que terá que capacitar um novo grupo de colaboradores (funcionários), para se manter competitiva e tentar sobreviver aos desafios da diversidade socioeconômica. Há também a questão da imagem da empresa, que corre o risco de ser vista de forma negativa pelo mercado de trabalho e o mercado consumidor. O que seria a morte da organização de forma lenta e silenciosa, independentemente dos lucros e do fluxo de caixa.

Por fim, os gestores das organizações precisam aprender a compartilhar os problemas e apresentá-los à mesa perante aos funcionários, para que os mesmos participem e apresentem as possíveis soluções compensatórias, através dos acordos. Afinal, a organização não é um feudo ou uma ilha, enquanto que a mesma está inserida numa sociedade de consumo, baseada nas regras contingenciais do mercado, onde todas as variáveis devem ser consideradas, num profundo oceano de incertezas.

Nadelson Costa Nogueira Junior

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A gestão em RH focaliza a entrevista de desligamento como fonte de pesquisa e aprendizagem.

hqdefaultQuando o tema “Entrevista de Desligamento” é abordado, me vem a pano de fundo do filme “Amor sem Escalas”, onde o protagonista, que é um executivo de uma Empresa Multinacional, atuante na área da consultoria no processo de desligamento e demissão dos funcionários das empresas que foram adquiridas por fusões, tendo o ato seu fundamento no determinismo econômico, apresentando uma realidade na economia americana na atualidade. O personagem interpretado por George Clooney se senta perante uma lista de funcionários, que recebem a notícia naquele exato momento sobre sua demissão, apresentando os benefícios que serão estendidos temporariamente aos colaboradores, bem como, apresentando novos caminhos e perspectivas aos recém-desempregados. Simplesmente, o filme é marcado for muita emoção e a radiação do medo nos departamentos, no momento das entrevistas de desligamento.

No caso do Brasil, a entrevista de desligamento foi uma ferramenta muito utilizada no final da década de 70 e a década de 80, cujo objetivo era compreender o que estava faltando quanto à motivação por parte da empresa na ótica do colaborador. No caso das empresas estatais e das autarquias, o objetivo ia além, vislumbrando a capacidade da aprendizagem com os erros dos dois lados, abrindo a possibilidade do desenvolvimento do empregado, caso existisse tal possibilidade.

Aos olhos da Administração de Empresas e da atual gestão em Recursos Humanos, a entrevista de desligamento é aplicada em poucas organizações, visando os colaboradores que pediram demissão, materializando a tentativa da empresa compreender  os motivos que os levaram a tal decisão, utilizando seus resultados como indicadores para o aperfeiçoamento da organização na retenção dos seus talentos. Por exemplo, foi através das entrevistas de desligamento que as organizações descobriram que o mercado de trabalho estava competitivo quanto à qualidade dos benefícios oferecidos aos empregados, tornando o salário um fator secundário na escolha por parte dos profissionais. Logo, a entrevista de desligamento é um instrumento forte e necessário, desde que seja utilizado sem aviso ou com o universo controlado, limitando-se aos funcionários que pediram demissão.

O tema tem que se conversado nos cursos de administração de empresas  e na sociedade, porque os efeitos da economia americana estão se propagando para o Brasil, nesse exato momento.  Um novo nicho na área dos Recursos Humanos surgirá para atender tal demanda, objetivando o desligamento, bem como o recrutamento.  Tudo dependerá dos resultados nas bolsas de valores, a decisão da maioria dos acionistas e o comportamento dos próprios colaboradores nas empresas.

Por fim, o tema “entrevista de desligamento”  provoca a conversa em outro prisma do conhecimento corporativo e da essência humana: – A Responsabilidade Social.

 

Nadelson Costa Nogueira Junior